Бюджетное планирование и контроль доходов и расходов

ПРЕДПОСЫЛКИ

Существенная часть управленческих решений принимается сиюминутно в «ручном» режиме, без понимания того, к чему это приведет в будущем.

Большинство управленческих решений является следствием «авторитета» инициатора, они зачастую рознятся и противоречат друг другу.

Управление ведется в «посмертном» режиме, когда можно лишь констатировать случившееся и постараться избежать похожих негативных событий в будущем.

Отсутствует стратегия дальнейшего развития предприятия.

Руководители подразделений не имеют адекватной мотивации, их работа не привязана к результату.

Велика доля срочных платежей, что требует привлечения заемных средств, для устранения кассовых разрывов.

Существует большой объем ручной работы специалистов финансового департамента и планово-экономического отдела по контролю текущих закупок и платежей и подготовке отчетов для руководства
предприятия.

Предприятию тяжело получить внешние инвестиции из-за того, что процесс подготовки необходимой отчетности регулярно затягивается и данные отчетов не всегда верны.

МЫ ГОТОВЫ ПОМОЧЬ

Внедрить на предприятии систему бюджетирования через центры финансовой ответственности компании.

Бюджетирование — это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Для каждой организации существует своя специфика бюджетирования, которая зависит от различных факторов, например, от системы финансовых и нефинансовых целей, от объекта финансового планирования. Поэтому бюджетирование, преследуя различные цели в каждой организации, может иметь и различное назначение, используя при этом собственные средства и инструментарий для их достижения.

Бюджеты могут составляться как для каждого подразделения, имеющегося в организации, так и для всей организации.

Постановка системы бюджетирования осуществляется в пять этапов на каждом из которых понадобится помощь нашей команды.

Мы предлагаем:

• разработку актуальных процедур и регламентов бюджетного процесса;
• составление форм бюджетов;
• проектирование финансовых показателей.

Первый этап - разработка организационной структуры предприятия. Во многих организациях не разработана данная структура, а это очень необходимый элемент для постановки бюджетного управления. Следовательно, основной задачей на данном этапе будет являться разработка и утверждение состава организационной структуры, а также её формы.

Второй этап - формирование модели финансовой структуры, при помощи которой можно будет распределить ответственность за разработку бюджетов. Так же при помощи данной структуры обеспечивается контроль за источниками появления доходов и затрат общества. При этом возникает необходимость в выделении в каждом подразделении центра финансовой ответственности. Исходя из видов деятельности подразделений, в которых формируются центры можно выделить пять основных типов ЦФО:

1. Центр затрат (ЦЗ);

2. Центр дохода (ЦД);

3. Центр прибыли (ЦП);

4. Центр инвестиций (ЦИ);

5. Центр маржинальной прибыли (ЦМП).

В каждом центре ответственности осуществляется деятельность по запланированным показателям доходов или расходов в бюджетах. Центры выполняют свои производственные задания, отталкиваясь от запланированных показателей в бюджете. Для каждого ЦФО разрабатывается отдельное положение, в соответствии с которым он функционирует.

Третий этап  - разработка видов бюджетов, которые будут составляться в организации. На этом этапе важно установить взаимосвязи по их формированию, уровни консолидации и показатели, которые будут отражаться в каждом конкретном бюджете.

Можно выделить три основных прогнозных бюджета, которые необходимо составлять в любой организации независимо от масштаба и вида её деятельности:

• Бюджет движения денежных средств – с его помощью можно управлять ликвидностью имущества организации;
• Бюджет доходов и расходов – позволяет управлять рентабельностью;
• Прогнозный баланс – контролирует стоимость бизнеса.

Перечисленные прогнозные бюджеты дают возможность представления различных состояний организации при изменяющихся внешних и внутренних факторах и рассмотреть именно то состояние, которого организация может достичь при выполнении всех запланированных действий по достижению поставленной цели. Процесс планирования можно повторять до тех пор, пока руководитель на основании проведённого анализа не определит какой результат финансово-хозяйственной деятельности организации его устроит. После чего данный вариант прогнозного отчёта утверждается руководителем и становится обязательным к исполнению всеми подразделениями организации.

Четвёртый этап - разработка учётной политики организации для управленческих целей, в которой подробно предусмотрены правила ведения бюджетного управления и мониторинг выполнения бюджетов. Также в учётной политике следует разработать порядок планирования, т.е. уточнить с каких именно бюджетов необходимо начинать строить планы вплоть до конкретизации форматов их разработки, сроков создания и утверждения.

Пятый этап - выбор и внедрение необходимого программного продукта или модернизация существующей информационной системы, учитывая структуру компании, виды деятельности, количество автоматизируемых рабочих мест, объем регистрируемых показателей, состав отчетности. Обучение персонала компании грамотно и продуктивно работать с внедренной системой.

Важно проводить анализ построения системы бюджетирования на всех его этапах. 
Для достижения более эффективного внедрения процесса бюджетирования в организации необходимо разработать внутренние стандарты (положения), регламентирующие порядок функционирования бюджетирования.

К таким внутренним документам следует отнести:

• Положение о финансовой структуре;
• Положение о центрах финансовой ответственности;
• Положение о бюджетах
• Положение об учетной политике;
• Положение о планировании;
• Положение о финансово-экономическом анализе.

Содержащаяся информация в перечисленных документах не должна зависеть от изменения состава сотрудников финансового отдела или руководителей ЦФО. Когда процесс отлажен, формализован и наглядно представлен (допустим, в табличной форме), то временные издержки минимальны, а точность и результат максимальны.

РЕЗУЛЬТАТЫ АВТОМАТИЗАЦИИ

В ИТ-структуру предприятия внедрена автоматизированная система финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами.

Проведено качественное обучение сотрудников предприятия, позволяющее им грамотно регистрировать все связанные с Бюджетным процессом операции в системе, анализировать и контролировать показатели учета: аналитические данные и корреспонденцию счетов.

Сформирована необходимая документация по администрированию и использованию механизмов Бюджетирования и планирования в автоматизированной системе.

ЭФФЕКТ ОТ АВТОМАТИЗАЦИИ

Повышение управляемости компании:

• увеличение финансового результата;
• создание базы данных для принятия управленческих решений;
• повышение эффективности расходов и капиталовложений – в разрезе их влияния на производительность труда, снижение себестоимости продукции, увеличение объема продаж и т.д.;
• возможность эффективно управлять ресурсами компании.