Управленческий консалтинг
и автоматизация

+7 (812) 329-40-04
+7 (495) 539-36-90
W3Schools

Внедрение процессного управления на линейно-функциональном предприятии

Сегодня сложилось так, что для многих российских предприятий наукоемкого опытного и серийного производств  характерна линейно-функциональная модель управления предприятием. Это связано с тем, что по сути они до сих пор не сумели полностью интегрироваться в современную экономику. Долгие годы в советское время эти организации работали в рамках отведенной профильными министерствами роли и в рамках плановой экономики для этих организаций были четко описаны типовые структуры, технологические процессы, зоны ответственности руководителей, а также заданы планы. Управление ключевыми результатами и процессами осуществлялось на высоком, подчас только отраслевом уровне, одни и те же процессы осуществлялись в течение длительного времени без изменений, внешняя среда и поведение заказчика были стабильны. В таких условиях личная инициатива на уровне среднего или даже высшего менеджмента предприятий подчас сходила на нет, понимание сути процессов и своего влияния на них становились не так важны для сотрудников и руководителей. Единственным акцентом в совершенствовании деятельности в такой ситуации для деятельных сотрудников становилось повышение эффективности выполнения своих функций без оглядки на процесс в целом. Для разработки подходов к управлению существовали специальные отраслевые институты и компании получали от них готовые лекала для выстраивания управления.

Эти факторы привели к тому что руководители и сотрудники отдельных предприятий в значительной степени потеряли возможность взаимоувязанного системного самостоятельного совершенствования процессов деятельности во имя улучшения ее результата.  В сложное время перехода на рыночные рельсы отраслевые институты и люди отрасли отвечающие за устройство системы управления стали первыми жертвами нехватки финансирования. В результате координации и понимания изначальных смыслов и акцентов собственной системы управления в отрасли стало в целом на порядок меньше. Система управления стала копировать организационную структуру предприятия, когда генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им – руководители отделов, далее начальники участков. Сотрудников одного подразделения объединяет общая специализация на выполнении задач одной функциональной направленности. В бухгалтерии занимаются отражением хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с  правилами бухгалтерского учета, в плановом отделе – рассчитывают плановую себестоимость и составляют графики работ, в цехе штамповки – штампуют детали, в сборочном – собирают из них готовое изделие. Каждое функциональное подразделение дает свой вклад в общее дело, при этом стремясь  сделать свою работу максимально эффективно и качественно. Вся организация напоминает не слишком адаптивный конвейер, экономическая эффективность которого построена на принципе узкой специализации каждого его элемента на выполнении одной строго определенной операции.

Аналогия с конвейером помогает понять и слабые места такого подхода, когда сбой или задержка одной операции на любом этапе приводит к остановке всей линии. Конвейер эффективен только до тех пор, пока он работает «как часы». Сотрудник, выполняющий свою операцию на конвейере, обычно ничего не знает о работе своих соседей или о готовом изделии в целом. Для работы конвейера нужны инженеры, которые постоянно следят за тем, чтобы этот сложный механизм ни на минуту не останавливался, чтобы изделия проходили все его этапы четко по правилам и без задержек.  

Функциональная модель

Однако, сегодня в России в наукоемком секторе, да и просто в машиностроительном производстве, не так много организаций масштабы производства которых и характер изделий позволяют эффективно использовать конвейер. Внешняя среда даже в государственном секторе достаточно изменчива, Заказчики требуют высокой степени кастомизации и улучшения характеристик, что обуславливает высокую долю разработок, опытного, мелкосерийного производства, производства под заказ. Все это приводит к необходимости управлять процессами, через воспитание инициативы руководителей, делегирование значительных полномочий по блокам деятельности, обеспечение осознания каждого работника специфики своего влияния на результат, обеспечения эффективного взаимодействия людей в рамках процесса, а не только в рамках административной вертикали.

Ведь невозможно стандартизировать и описать все операции деятельности в сегодняшних условиях работы. Их результат часто зависит от переменных, значение которых может очень сильно меняться. Это и вмешательство конкурентов, и колебания валютных курсов, изменения в законодательстве, отношение между людьми – все эти параметры очень плохо поддаются прогнозу, но очень сильно влияют на работу любого предприятия. Получается, что если функционально-ориентированную организацию сравнивать с конвейером, то чтобы такой конвейер работал эффективно его нужно перенастраивать почти каждый день. А сделать это может только тот, кто видит задачу, стоящую перед предприятием, целиком, т.е. генеральный директор или топ-менеджер. Его функциональные заместители часто разбираются только в своих функциональных областях, как те самые рабочие конвейера, которые не знают, что делают их соседи. А чтобы топ-менеджер узнал правду о тех проблемах, которые могут случиться на предприятии и смог на них отреагировать, информации должна пройти длительный путь совещаний и согласований, пробираясь по ступеням иерархической лестницы организации. При этом согласно законам передачи информации она безнадежно устареет и трансформируется.

Организационная структура

Слабые стороны функционального подхода к управлению предприятием призван исправить процессно-ориентированный подход,  при котором работа организации рассматривается с точки зрения этапов создания продукции и взаимодействия подразделений компании при этом. Такой подход часто называют «продуктовым» - вся работа компании разделяется на процессы разного уровня, которые дополняя друг друга, приводят к конечному продукту. Процессы призваны наладить межфункциональные связи в компании, настроив взаимодействие подразделений при выполнении этапов создания ценности. Сотрудники при этом думают не только об эффективном выполнении своих функций, но и об общем результате, в виде правильно завершенного процесса, в котором они участвуют вместе с коллегами, в т.ч. и из других подразделений.    

За работу процесса отвечает его «владелец».  Это руководитель, полномочий и ресурсов которого хватает на то, чтобы обеспечить завершение процесса в соответствии со стоящими перед ним целями. Он должен отслеживать процесс, корректировать задачи, перераспределять ресурсы, следить за рисками и угрозами. Иными словами он должен уметь достигать цели процесса.

Между собой процессы связаны жесткими требования к «входам» и «выходам». Входы одного процесса равны выходам предшествующего процесса.  «Стандартизация результатов» процессов и контроль их соблюдения позволяют предприятию достигать общей цели. Получается своего рода «адаптивный конвейер», каждый участок которого умеет подстраиваться под изменения с тем, чтобы в независимости от них, выдать результат и обеспечить бесперебойную работу следующих участков.

Такая теория звучит очень красиво. Однако практика ее реализации упирается в суровые будни предприятий с функциональной организационной структурой и жесткой вертикальной подчиненностью. Например, давайте рассмотрим роль «владельца процесса». Согласно принципам процессного подхода к управлению такой руководитель должен управлять сотрудниками, участвующими в реализации его бизнес-процесса в независимости от фактической функциональной подчиненности такого сотрудника. А в реальности чтобы что-то изменить в работе сотрудника соседнего подразделения ему придется обратиться вначале к своему руководителю, тот делегирует вопрос выше до нужного уровня иерархии, откуда задача уже будет «спущена» рядовому исполнителю в соседнем отделе.  И так – каждый раз. А как будут решаться конфликты интересов или ресурсные конфликты? Так же, как они решаются уже много десятилетий – на длительных совещаниях и планерках.  

Получается, что процессный подход нужно внедрять только с одновременным изменением организационной структуры предприятия. Чтобы руководители функциональных направлений превращались во владельцев процессов с полномочиями, равными зоне ответственности выполняемого ими процесса. Иными словами, если для выполнения задачи подготовки комплекта конструкторской документации для производства изделия ранее привлекались не только сотрудники отдела главного конструктора, а еще и, например, сотрудники бюро технической документации, которые подчиняются архивному бюро, то при процессном подходе они все должны быть переподчинены напрямую главному конструктору, как владельцу процесса подготовки документации. А если процессы пересекаются на разных уровнях и сотрудники участвуют одновременно в нескольких из них параллельно? И при этом у этих процессов разные владельцы? Ведь не будешь же под каждый процесс менять структуру подчиненности!

В реальности предприятиям приходится совмещать функциональную структуру с процессным управлением, особое внимание уделяя согласованию процессов между подразделениями. Важно чтобы в организации появлялись четкие правила ответственности и подчиненности работников в рамках процесса и в рамках функции. Организационно эта задача решаема, но реальная работа в такой системе управления пойдет лучше, если ключевые ограничения и возможности будут зафиксированы  при помощи информационно-управляющей системы предприятия. В дополнение к информированию работников хорошим подспорьем станет жесткая регламентация функций или запрет на осуществление таковых через информационную систему. При этом такая система должна поддерживать работу с бизнес-процессами и решать максимально широкий спектр функциональных задач предприятия. Внедрение такой системы всегда начинают с составления процессной модели организации, в которой формализуют реально действующие на предприятии процессы, декомпозируя их до нужного уровня вложенности. При необходимости эту модель оптимизируют, выявляя неэффективные, устаревшие или дублирующие процессы. На этапе моделирования четко определяют параметры функционирования процессов, включая их входные и выходные параметры, а также длительность процесса.

Этап моделирования и согласования параметров процессов крайне важен для успешного завершения перехода на процессное управление предприятием. Потому что этот этап фактически определяет правила взаимодействия функциональных подразделений между собой, снижая риск возникновения конфликтов и упрощая их разрешение.

Следующим этапом перехода является внедрение на предприятии автоматизированной системы, поддерживающей технологию процессного управления. Важно понимать, что такая автоматизация должна затрагивать все значимые участки деятельности организации, иначе эффект от ее работы будет ограничен оптимизацией локальных функциональных задач подразделений, что никак не связано с модернизацией модели управления предприятием. На информационную систему при переходе на процессно-ориентированную модель управления возлагают очень важную роль – методологического «владельца процесса». Система будет следить за тем, чтобы те процессы, которые были согласованы и формализованы на этапе моделирования и затем реализованы в ее функционале, выполнялись в строгом соответствии с указанными параметрами. Владелец процесса при этом получает инструмент, который позволяет ему оперативно выявлять и согласовывать все межфункциональные конфликты, препятствующие нормальному завершению контролируемого им процесса. А его обязанности расширяются необходимостью оптимизировать процессы, отраженные в информационной системе под постоянно изменяющиеся условия функционирования предприятия.

Информационно-управляющая система, работающая по процессному принципу, является своего рода «организационным скелетом», определяя новые правила работы сотрудников функциональных подразделений. При этом она следит за ходом выполнения процессов, автоматически информируя руководство в случае отклонения результатов работы от утвержденных параметров и планов. В таких функциях системы в первую очередь заинтересованы владельцы процессов, для которых она становится удобным инструментом управления. Причем согласно логике работы системы информация о ходе выполнения процессов будет консолидирована по всем этапам и уровням, характеризуя общую производственную эффективности предприятия.

Повышение эффективности управления предприятием считается одним из самых результативных способов модернизации. Это сложный процесс, требующий от руководства полного погружения в проблематику и в проектирование новой системы управления. Но при этом отдача от этих усилий будет давать дивиденды долгие годы и все дальнейшие изменения на предприятии пройдут проще и быстрее.

Карта сайта